迈克尔戴尔:我是如何再次成为创业者的?

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如果戴尔知名的创业故事是美国式的一段传奇,可以作为无数在宿舍中奋斗创业的科技公司的样板,那么戴尔公司最近几年的发展历程同样具有教育意义。在过去的10年中,戴尔公司没能抓住移动设备的发展机遇,也从世界最大PC机厂商的宝座上掉了下来。但是最近一段时间,迈克尔戴尔正在领导公司完成一次彻底的变革。

过去一年中戴尔公司的年营收有600亿美元左右,其中有1/3来自全新的企业级产品线,比如:网络安全、网络、大数据服务和云计算等。戴尔的目标是,成为现代IT解决方案领域的领导者,就像上个世纪90年代颠覆PC产业一样。迈克尔戴尔经常说,现在的戴尔公司是世界上最大的新创公司,这么说一方面说明了它现在私有化的事实,当然更能表现他们现在的进取精神。

近日迈克尔戴尔接受了知名媒体Inc的采访,介绍了他领导戴尔公司进行改革的体会。

1989年,迈尔克戴尔拍摄于戴尔奥斯汀工厂。5年前他在自己的宿舍成立了这家公司。彼时迈尔克戴尔刚刚24岁,就成为了百万富翁。

要么改变,要么灭亡

戴尔表示:“2007年当我重新回到公司出任CEO时,核心业务已经开始恶化,营业数据显示我们之前的努力基本就是白费了。当时的处境确实比较困难。就像有人对KFC创始人桑德森上校称,你们的炸鸡不再好吃了。感觉是一样的。”

戴尔分析称,90年代的时候所有的公司都在卖服务器和PC机,当时那是消费者面临的大问题。但是10年之后,它不再是个问题了。所有人都知道怎么买到电脑了,公司的决策层们需要关注新的问题。所有人都要不断前进,不能指望着做同样的事情就能永远成功。但是这个问题太难回答了,在这个过程中,他们犯了很多的错误,但是他们最终意识到需要对客户有更多的认识,需要对他们的业务有更深的理解,虽然有可能这些客户暂时不在戴尔服务的适用范围。

问题即机遇

对于我们来说最好的客户就是能给我们带来问题的客户,因为他们有这个问题就意味着也许其他100个、1000个甚至10000个客户都会有这个问题,这样我们就可以去思考开发一种解决方案而不是单一的产品。它可能是一种新功能,也可以是一种新方法。但是这些想法一定都来自最真实的客户,而不是那些坐在办公室里拍脑袋的人。

而且我们发现客户对于这些问题非常的乐于交流,他们会告诉你什么是可行的,什么是不可行的。这样的信息不但能帮助我们把业务运行好,还能构建良好的客户关系。

如何做出重大决定

另外我们需要做一个大决定的时候,总是需要参考越来越多的信息和数据,我会把客户、供应商、行业分析师都召集起来,尽力得到更多的信息。但是有时光有信息还是不够的,我们需要快速的行动,比如2007年我们考虑是否要收购EqualLogic公司,收购价格是14亿美元,在之前我们缺乏这样的经验,而EqualLogic同时在准备IPO上市路演,所以时间非常的紧张。那个时候我们同时跟另外一家数据存储公司建立了合作关系,不论通过什么方法,我们需要在这个领域扩大自己的力量。

为此我需要更深的洞见来支持我的决定。我去到了我们的实验室,跟那里的7名中层工程师谈了起来,我问了他们这样的问题,如果我们有100万美元,你可以投资给两家公司中的一家,但是不能不投,今后5年回报可能是1000万美元,也可能是巨大的损失。两家公司必须选择一个你会选择哪个呢?最终6个选择了EqualLogic。

这个方法我之后反复使用,为的是发掘同事最真实的想法,而且是快速的发掘。

私有化

在去年把戴尔公司进行了私有化之后,我不断的参加了很多科技论坛。论坛上的朋友都跟我说,如果可以我也希望把公司私有化。而且私有化之后,很多的客户也很喜欢,因为他们本身就是非上市的公司。人们都认为在资本市场,需要为很多短期的问题而伤神,而私有化后可以考虑很多长远的问题。

作为一家非上市公司,我们可以持续的投入技术和工程团队的实力,如果是上市公司就必须要考虑很多短期的因素,比如每个季度的财报,受到股东的要求和威胁。

私有化之后,戴尔公司的运转也更加的快速了。今年1月的时候,我们的前任CFO提出辞职。如果是在上市公司,对于这样的问题,我们要做很多的准备,策划合适时机发布这个消息,发布消息的时候记者会问什么问题,我们该如何回答等等。而做为一家私人公司,这些都可以省去了,只要清楚自己的决定就好。